應對危機企業裁員當慎重

應對危機企業裁員當慎重
一段時間以來，受世界性金融危機的影響，不少企業陷入困境，紛紛裁員減產以求生存。
在歐美國家，裁員似乎已經成為風潮。據《紐約時報》統計資料，僅僅在過去兩三個星期內，宣布裁員的美國大型企業就包括默克集團、雅虎、通用電氣、施樂公司、惠而浦、高盛、美國鋁業、可口可樂以及幾乎所有航空公司。同時，索尼愛立信宣布近期在瑞典裁員600名，惠普宣布裁員2.46萬人，摩托羅拉也傳出裁員超過千人的消息，瑞典沃爾沃將在全球范圍內裁員3300人。這還僅僅是裁減員工企業名單中的一部分。近日，法國標致雪鐵龍集團、日本最大的汽車制造商豐田公司又宣布了即將裁員的消息。
雖然相比而言，中國公司的情況要好得多，但也有不少中國企業宣布了裁員計劃。國內最大的民營快遞企業宅急送、視頻網站六間房、悠視網、PPLIVE等曾確認“優化裁員”，某些出口導向型的制造企業形勢則更顯艱難。
即便沒有遭遇寒冬，裁員在任何時候也是一件不可避免的事。通用電器有句名言：“任何人，如果他‘很樂意裁員’，那么他就沒有資格做企業的領導；反之，如果他‘不敢裁員’，他也不夠格做一個企業領導。”如果必須裁員，科學合理的運作，使企業之船盡可能在風平浪靜中安然行駛就顯得尤為重要。對此，專家提出的一些建議值得關注：
領袖要勇于承擔責任
裁員這一決策歸根結底是要由CEO做出的，因此不要委責于董事會、市場環境、競爭或者其他一些原因。美國人力資源專家柏昆說，在美國人看來，宣布裁員時，企業的高層應該對自己的行為負責任。最忌諱的是宣布裁員的主管推諉責任，說什么“這不是我的決定，是公司的決定”，這會讓員工感到企業是用完自己就扔掉，公司沒有人對自己被裁負責，從而有消極的情緒。
應確定合理的裁員標準
對公司來說，做出裁減或留用的決定是為了更好地發揮人力資源的效用，包括發揮員工個人的最大價值和整個人員隊伍的整合效應。因此，要以“未來需要什么樣的人才隊伍”為標準，確定什么樣的人員是要保留的，具體可以從3個角度來判斷：業績、能力和人員差異性。清理冗員，對公司來說未嘗不是一件好事，還可借此迅速解決許多積壓的人事問題。不過，很多創業者都會雇傭自己的朋友、朋友的朋友或者是親戚。當要裁員時，不徇私情就顯得尤為重要。因為所有的員工都會關注這些“裙帶”們會怎樣，這代表著公司更看重的是裙帶關系還是業務能力。
組織內外溝通是關鍵
企業在裁員前一定要制定周密配套的計劃。一旦做出決策，應當及時地將實情告訴員工和其他利益相關者，使各方都能夠充分了解企業所面臨的處境。在裁員過程中要做到信息透明，公開、公正、公平，使被裁員工容易接受。同時，管理層上下要步調一致、原則鮮明。要做好與相關勞動部門、公司管理層、部門主管及全體員工——包括留用和被裁員工的溝通工作。因為溝通可以消除誤會、避免謠言、緩解壓力、增強彼此信任。零點調查公司董事長袁岳認為，做好裁員工作不僅是企業的良心問題，也是企業的一種責任。企業不僅應該消耗人力，也應當注意適當地培植人力，即使裁員，也應當多從提供適當的再培植的角度，幫助被裁員工。
裁員后要繼續前進
裁員后，留下的員工可能會感到內疚，或許會擔憂他們自己工作的穩定性和公司的前景。企業應該設定目標（或重新強調已有目標），告訴每個人為實現這些目標應該做些什么，并馬上付諸行動。走出裁員陰影的最好方法就是投入工作。公司必須對留用人員給予明晰的說明，不避諱企業實際，傳達公司發展戰略，給留崗員工描繪出他們清晰的職業生涯路徑，將企業對留崗員工的信任和期待明確地告訴他們，爭取在盡可能短的時間內恢復信心，重新煥發出高昂的組織士氣。
有關人力資源專家表示，裁員方法沒有好壞之分，只有合適、不合適之分。不管是末位淘汰制、下崗比例激勵制、合同工代替法、提前退休法，還是國外興起的自愿離職裁員、向下派遣式裁員、“帶薪離職”法，只要是適合企業需要、符合企業文化氛圍的方法，就可以使用。
通用公司也進行過裁員，但由于它們的培訓工作做得好，員工即使被淘汰，也可以在其他公司找到工作。總之，做好對被裁者的安撫，并設法消除裁員帶給留用員工的負面影響非常重要——應對危機，裁亦有道。
中國人民大學公共管理學院院長助理劉昕表示，企業在面對裁員時要慎重，企業不要一遇到困難就裁員，一點責任都不承擔，而且要與員工進行深入溝通，這對構建企業良好的企業文化以及形成員工對企業的向心力都至關重要。度過寒冬，還需要企業和員工互相體諒，共同努力。