“變態”美的PK“罵人”海爾

“變態”美的PK“罵人”海爾
近日走訪美的總部時，與美的一位中層經理人閑談時，他“煞有介事”地泄露了美老總何享健判斷員工壓力是否足夠的一個非常有效的“土方法”：看你今天撒的尿是否是黃色的，如果是黃色的，說明壓力夠了，如果不是，說明壓力還不夠。以至于員工私下見面打招呼都變成：今天你的尿黃了嗎？當筆者將這條寶貴的“經驗”介紹給其他企業的管理者時，他們的反應是莫名驚詫：啊，是不是有點“變態”啊。對在外企工作的人來講，更是不可思議。　　對這種“變態”筆者并不感到特別的陌生和詫異。其實，美的與海爾都是這種“高壓力高激勵”的企業。但同是“高壓力高激勵”在美的與海爾卻有不同的含義和解讀。美的版的“高壓力高激勵”是高壓力高物質激勵。海爾版的“高壓力高激勵”是高壓力高精神激勵。　　美的與海爾的“發家史”有雷同的地方，都是從創業初期的一窮二白發展到今天的近千億的事業規模。海爾是從一個瀕臨倒閉的國營冰箱廠發端，而美的是從一個23位居民集資的5000元鄉鎮企業發軔。同樣是在改革開放的大潮中，美的與海爾迅速崛起，在短短的二十多年的時間里成為中國白色家電和綜合家電的“巨無霸”。這兩家企業能迅速發展到今天，共通的特點，就是企業對員工的高壓力，最直接、具象的體現，就是員工超長、超負荷的“加班文化”。　　筆者在海爾總部時，對這點也是深有體悟。每天幾乎是兩點一線，披星戴月。晚上九點前下班的時候比較少，回宿舍唯一的想法就是睡覺。許多海爾人周末休息的時間也要去家電賣場去搞活動、站柜臺。這一切的加班是員工“自愿的”，根本無加班費可言。雖然，企業有規定可以休年假、探親假等，從上到下，誰也沒敢休過，形同虛設。一年唯一的長假時間——春節，有可能年初五就讓返回上班。員工一旦進入海爾的工業園，那就等于進了一口碩大無比的“壓力鍋”，不知何時要爆炸。這種高壓力，是一般人很難承受的。怪不得從其他企業進海爾的人，能干三天就離開的算正常，能干三月的算不錯，能干一年以上的算是優秀了。在海爾工作過的人，一旦離職，有一種共同的心理感受：就是有一種如釋重負的感覺，緊繃的神經，突然可以松一口氣了。　　在高壓力驅動的“加班文化”上，美的也是有過之而無不及。筆者接觸的一位美的市場的老總，據他說已經是連續一個多月連軸轉，沒歇過一天了。對他來講，這已是常態了，沒啥可抱怨的。當美的附近的一個小企業在搞為豐富員工業余生活的卡拉OK大賽時，他知道這對美的來講，根本不可能，是個奢望而已。工作還干不完，還有時間給你整那個。　　美的與海爾的共同的高壓力，都使這兩個企業共同呈現出“雙高”的特征——對人才的高“折舊”與高淘汰。對人的高“折舊”這兩家企業堪比對人高折舊的的咨詢行業。長時間高壓力與高強度的工作，對人的身體承受能力是巨大的考驗。筆企業中國式崛起的“原罪”吧。筆者對這種“加班文化”并不是一棍子打死。筆者經常用中國企業的“跑步理論”來解釋這種現象。不管美的與海爾，從誕生之日起，面對的就是強勁的國外競爭對手，不管是在規模、技術、資金、實力上，都不能與這些國際家電大鱷同日而語。如何追趕、如何超越，唯有“跑步”。“當別人（外資）散步的時候，我們（海爾、美的）就要跑步；當別人跑步的時候，我們就要狂奔”。只有這樣，才有可能追趕和超越競爭對手。這要求中國企業的一代人必須犧牲，必須付出，一直“跑步”，甚至“狂奔”，才有可能追趕和超越競爭對手。事實也證明，沒有這種以“加班文化”為代表的“跑步”、“狂奔”，絕對不會有美的和海者在海爾工作期間，不到一年的時間，由于高強度的辦公室工作，脊椎和腰椎分別都出了“故障”，后期加強了鍛煉才得以有效緩解。海爾的常務副總裁四十歲左右，就不得不進北京的醫院徹底“大修”，半年之后才得以出院。在美的與海爾工作，才深切體悟到“身體是革命的本錢”，在美的與海爾工作，不管工作性質如何，大多都是拼身體的“體力活”。海爾與美的都招聘剛畢業的大學生，不用“空降兵”，除非是企業不能自己培養出來的中、高端人才。這兩家企業對大學生的淘汰率是非常高的。同期進公司的大學生在這種高壓企業里基本是大浪淘沙，能“幸存”下來的是極少數。基本是百里“留”一，工作三五年下來，能留在企業繼續工作的大學生幾百人最多就剩下十幾個了。　　對美的與海爾同出一轍的“加班文化”，雙高特征，要辯證地去看待。這可能是中國爾的今天！這可能是中國一代人的宿命。其實，日本，家電企業崛起的時候，也經歷過類似的過程。日本在六、七十年代企業里出現的員工因加班過多而導致的“過勞死”，就是日本企業追趕歐美企業的一個真實的寫