让领导人从公司「毕业」 擦亮「领导力」品牌

让领导人从公司「毕业」　擦亮「领导力」品牌
文／戴夫．尤瑞奇 Dave Ulrich、诺姆．史默梧 Norm Smallwood
领导力品牌是企业创造的一种声誉，外界认为他们培养出拥有一组独特能力的卓越经理人，很能满足顾客与投资人的期望。拥有领导力品牌声誉的公司，让人相信他们的每一位员工和经理人都会确实履行公司的承诺。例如，零售业者诺斯壮百货（Nordstrom）的顾客都知道，这家公司的员工和经理人，会提供周到而优质的服务。而带孩子到迪士尼乐园去玩的父母，会预期那里的员工，不管是游乐设施操作员，还是餐厅服务人员，都是笑脸迎人、亲切友善的。麦肯锡公司的客户也都了解，那些受过高等教育、聪明过人的顾问，会运用最新的管理知识帮他们解决问题。透过组织政策和对员工的要求，领导力品牌也会深植於组织文化中。例如，丰田凌志汽车（Lexus）部门的座右铭是「追求完美」。凌志汽车部门将这个承诺化为对经理人的期许，期许他们在管理品质流程上会有优异表现，包括精简制造和六标准差等做法。
想打造一个强大的领导力品牌，企业必须奉行五项原则：首先，他们必须做好培养领导人的基本工夫，包括制定策略、培养人才等。其次，他们必须确保经理人会把外界关系人士对公司的高度期望纳入公司的运作管理之中。第三，他们必须依据那些外界关系人士的观点，来评量他们的领导人。第四，他们必须投入资源进行广泛的领导力培养，协助经理人磨练技巧，才能符合顾客与投资人的期许。最後一点，他们应该长期追踪公司打造领导力品牌的成效。不过，在进一步详细讨论这些原则之前，让我们先来看看，为什麽能够建立领导力品牌的公司这麽少见。
近几年来，有几千家公司投下好几百万美元在他们自己的企业大学上，不过，大多数公司却未能真正培养出储备领导人的实力。会发生这样令人遗憾的问题，根源就在於，企业向来只偏重於培养个别领导人。人力资源和接班规画团队往往只着重在找到理想的接班人选，好好加以培养，期望这个人能提高公司成功的机会。根据我们的经验，许多公司都采用一套可以监定一般领导特质的「能力模式」，这些特质包括：洞察力、指挥力、活力等，接着试着找到符合这个模式的下一代领导人，然後加以培养。结果，公司要是只着重在个人身上寻找想要的领导人特质，就只会建立出一般的类似模式。而这些平庸的能力模式，就只能挑选出平庸的领导人。
一家公司一旦选定了一位接班人，就会开始培训他，到最後，他可能会在其他高阶主管当中脱颖而出，建立自己的名声；甚至可能成为知名商业杂志争相特写报导的「名流型领导人」。有这样的领导人在位，却可能是个陷阱，因为一位能力很强、很有魅力的领导人，他的个人招牌可能压过公司的品牌。一旦公司员工为单一领导人效力的热忱，超越了为公司顾客服务的热忱，公司往後可能会有麻烦。不仅如此，如果一个组织过度仰赖一位领导人，要是那个领导人其实并没有那麽优秀，这家公司就会陷入险境。
当然，一位强而有力、精力充沛，又很聪明的领导人，能对公司有所帮助；但在目前不断变动的市场中，大多数执行长的任期都很短，公司的时运好坏也不时在变化，因此我们认为，如果把焦点太过集中在个别领导人身上，是思虑不周的轻率做法。
我们认为，能够一代接一代、长期成功的企业，关键就在於清楚区别领导人和领导力。把焦点放在领导人身上，强调的是领导人个人的特质才能；如果把焦点放在领导力，强调的则是「方法」，也就是能确保公司持久兴旺、同时在过程中培养出未来领导人的方法。
一项产品的品牌，是把公司的产出和声誉，以及顾客需求和投资人期望连结在一起。从这个概念引申出来，一个领导力品牌，就是建立在市场对公司代表人行为的期待上。遵照下列几个步骤，就能建立一个领导力品牌。
步骤1：掌握领导力先决条件
建立领导力品牌的先决条件是，公司必须很清楚了解我们所谓的「领导力准则」（Leadership Code）。大致上来说，这个准则包含了五项基本要求：第一，领导人必须娴熟策略，对未来必须自有一套观点，而且，能让公司的定位恰当，以持续赢得顾客。其次，必须要有执行力，也就是说，他们必须有能力建立运作顺畅、成效良好且能进行变革的组织系统。第三，必须管理公司现有的优秀人才，并且能激励、推动员工为公司效力，并能和员工沟通。第四，必须设法培养未来的人才，并培养员工未来所需的领导力。最後一点，他们必须展现个人的专长能力，证明他们有学习能力、操守良好、娴熟情绪和人际关系的管理，也能勇敢作出决定，并赢得信任。
领导人如果并未精通领导力的所有基本元素，他们可能就只是不错的领导人，而不是卓越的领导人。建立了这些基本元素之後，企业就能进一步塑造自己的领导力品牌。
步骤2：连结主管能力与公司声誉
要建立领导力品牌，首先要作出明确的宣言，这有点像是公司的使命宣言，这份宣言能够将公司希望最佳顾客对他们的观感，连结上特定的领导技能和行为；而所谓的最佳顾客，是指那些人数只占20％，却对公司营业额有80％贡献度的顾客。举例来说，苹果电脑希望大家知道它卓越的创新能力，而且能够设计出方便使用的科技；为了达成这个目标，它雇用最优秀的科技专家和设计师，鼓励他们积极创新。沃尔玛（Wal-Mart）希望大家知道他们天天都低价，所以雇用那些节俭平实的经理人，让他们帮公司以便宜的价格进货。
总部在以色列的泰华制药（Teva）是全世界最大的学名药制造公司，在开始发展这样的领导力品牌宣言时，泰华的最高领导阶层决定要让公司以五项特质而闻名：领导市场、行销全球、结盟合作、诚实正直、价廉物美。接下来，泰华的管理阶层努力把他们想要的这个定位，转化成一套领导人特质，这些特质能让领导人达成顾客的期望，例如，在行销全球方面，泰华需要的领导人，要能结合对在地文化的敏感度和全球观，才能有助於满足世界各地顾客的要求。在诚实正直方面，泰华需要的领导人，要能确保员工每次都能准时提供产品与服务、履行承诺，并达成目标。在建立合作伙伴方面，公司需要的领导人，必须懂得如何招募与培训人才，让医生、健康照护机构和消费者都视泰华的员工为专家，能够协助他们解决问题。如果要以符合成本效益的方式，把产品推到市场上，泰华需要的领导人，必须擅长采购，并能从公司的资产中，尽量取得最高的生产力。至於领导市场，泰华会期望它的领导人能协助公司和全球顶尖的科学家合作，把最好的构想和研究引进公司，以提高公司的创新能力。
请注意，领导力品牌宣言的内容是独一无二的，其他公司不需要这些能力来获得这些特定成果。重要的是，宣言把少数几项明确的领导技能（卓越执行力、驾驭复杂状况的能力、团队领导力），整合连结到了企业和顾客的目标（保有员工、销售额每五年增加一倍，以及提供让顾客信任的多样化产品）。
步骤3：从顾客角度来评量领导人
一家公司一旦制定了领导力品牌宣言，就必须依据宣言来评量个人的表现，才能确定他们达到了宣言的要求。这需要公司尽量多从顾客的观点来评价领导人，而比较不是根据个别的经理人或公司生产了什麽，来评估成果。顾客关心的，不是货品有没有准时运出，而是他们是否准时收到货品。顾客不会在意公司整体的产品故障率，但若是他们收到的货品运作不良，他们立刻就会发现。企业应该试着考核员工对顾客许下的承诺是否切实履行，而不只是评量员工对公司的承诺结果如何。像这样根据顾客的期许来评量领导人的工作成果，公司就能开始建立领导力品牌。
从顾客角度来评量领导人行为的一个做法是，开放让顾客参与评量会议。一家大型科技公司的一个事业部要求一群目标顾客，也就是那些很擅长预测市场趋势的顾客，来评价它的使命和价值宣言。这个部门询问这群目标顾客两个问题：第一，这是不是你们期望我们为人所知的使命？第二，我们必须如何做，才能证明我们比竞争对手更符合这份使命的要求？这两个课题让顾客有机会说明，他们期待公司领导人采取哪些行动、创造什麽成果。
步骤4：以顾客和投资人为师
如果你的最佳顾客或投资人可以观看公司领导人接受的训练活动，他们会有什麽反应？他们会认为领导人具备能达成他们要求的知识和技能？或认为训练活动敷衍草率，和他们的需求和期望几乎不相干？
企业可用一些方法，把外界期许纳入领导力培养过程。顾客可亲自或以录影方式参与一些培训课程，当作「活案例」。设计培训课程时，公司可以参考顾客的意见，或者训练团队应该确保课程的各个层面，都纳入顾客对公司的期许。也可以让顾客和投资人以专家身分主讲课程，或者只是出席训练课程，并就课程内容的相关实用性提供意见。
要培养懂得顾客心理的领导人，最有力的做法是，指派他们担任需要懂得顾客心理的工作。宝侨公司（P & G）为了确保领导人早早就能同时掌握顾客观点，以及负责盈亏单位的观点，因此指派新到职的主管级人员到品牌团队（brand team）任职，而不是到财务或人资等单位担任幕僚工作。让刚毕业的企管硕士直接到面纸或净水过滤器的品牌产品部门任职，可以让他们很快就了解顾客的期待。像这样采取以顾客为中心的观点，再加上许多员工都是终身在宝侨任职，就能说明这家公司是如何培养出这麽强的领导能力。
到公司总部以外的环境工作，甚至到国外工作，也可以大大加深经理人对於领导力品牌的体认。曾在许多文化中工作的经验，会让这个人对公司在每个不同地区代表的意义，有一种强烈的感受，也会强化他和许多人对於公司如何与顾客建立关系的一些共同看法。
步骤5：追踪长期成果
若把重点放在建立领导力品牌上，就能建立良好的管理，而不会受个人因素影响，而且能够长久维持。公司培养优秀的领导人，并让优秀的领导人「毕业」，同时也建立起优质管理的好名声，这正是领导力品牌的精华所在。从公司的领导人去职後纷纷受聘到别家公司出任高职的情形，可以很容易看出这家公司领导人才济济的情形。
拥有强大领导力品牌的公司，在管理高层人事异动时受到的影响，通常不至於像领导力品牌较弱的公司那麽大。此外，这类公司对於自家领导人才库实力雄厚的情形深具信心，因此会把损失一位领导人视为正面发展，而不像大多数公司那样视为负面危机。举例来说，顾问公司麦肯锡（McKinsey）总是持续追踪并宣扬离职者後来的功绩成就，以保持它响亮的领导力品牌名声。
奇异公司可能是「领导人供应公司」的最佳典范，本身就具体呈现了这种现象。瑞格．琼斯（Reg Jones）从1972至81年担任奇异执行长，原本人人都认为他是无可取代的。後来，来了杰克．威尔许（Jack Welch），大家又都认为他是无可取代的。而如今，掌舵的杰夫．伊梅特（Jeff Immelt）也已经展现出他的能力不仅是守成而已。即使是在高层离职时，奇异的股价仍然维持稳定。这家公司的组织能力可以超越任何个人。
说到最後，一个领导力品牌展现的，不仅是稳定的股价，还有更高的市场价值。一家公司的市场价值，愈来愈取决於无形的因素，例如，公司能够信守诺言，制定并实施优良策略，确保技术卓越，网罗并留住优秀人才，建立强大的组织能力，特别是能够培养强大的领导力。顾客和投资人对公司愈有信心，认为它未来的境遇将胜过其他同业，这家公司的无形价值就会随之增加。企业可以用一个方法，来评估是否已经成功建立领导力品牌：看看投资人对於企业未来的盈余信心如何。上市公司的本益比，就是可以显示这种信心程度的简易指标，虽然并非完美的指标。我们发现，拥有强大领导力品牌的公司，通常本益比会高於平均值。
企业若能运用本文中列出的五项原则，就能建立一个有别於其他企业的领导力品牌，不但对企业内部的员工来说，是个与众不同的企业，对企业外部的顾客和投资人来说，也是如此。要建立这样的品牌，必须整个组织人人都齐心协力，努力以赴。董事会必须鼓励领导力品牌的建立；高阶主管必须支持建立领导力品牌的方案；人资专业人员必须设计、推动一些有助於建立领导力品牌的计画。执行长必须扮演「公司品牌经理人」的角色，努力推动建立这样的品牌，让它成为一种组织能力。
公司各级领导人在学习如何精通领导力的核心技能，以及如何掌握领导力品牌精华的过程中，同时也能增加企业的价值。企业如果能把焦点摆在领导力，而不只是摆在领导人上，并且能从顾客的观点来评量每样事物，就能建立制度化的系统和流程，让企业能够稳健长青。
戴夫．尤瑞奇（dou@umich.edu）
诺姆．史默梧（nsmallwood@rbl.net）
两人是RBL集团的合夥人及共同创办人，这家领导力发展暨人资教育顾问公司，位於美国犹他州。同时，尤瑞奇还兼任密西根大学罗斯商学院（University of Michigan`s Ross School of Business）的企管教授。他们合着的《领导力品牌：培养以客为尊的领导人，提升业绩并建立长期价值》（Leadership Brand: Developing Customer-Focused Leaders Who Drive Performance and Build Lasting Value），哈佛商学院出版社将於2007年9月出版。