复制一颗领导脑袋

复制一颗领导脑袋
不过，把重点放在某位领导人「做了什麽」是不对的，
因为在某个环境适用的行动，
换到另一个环境往往就不管用了，即使是由同一家公司或同一位领导人来应用，也是如此。
有关成功领导人行事作为的故事，人人爱听，他们坚决果断的作风，可以振奋人心；
他们不畏艰难的行动，也常能带来圆满的结果，成为大家津津乐道的话题。也许最重要的是，我们可以效法他们，应用在个人职涯上。
不过，把重点放在某位领导人「做了什麽」是不对的，因为在某个环境适用的行动，换到另一个环境往往就不管用了，即使是由同一家公司或同一位领导人来应用，也是如此。
那麽，我们该向何处取经？有个成效比较好、但难度也比较高的做法，就是把重点放在领导人如何思考，也就是检视领导人行动之前的思维，或是探究他们的认知过程如何产生後续的行动。
大多数领导人都拥有一项与众不同的特质，就是他们往往能在脑海中同时处理两个对立的想法，既不会惊慌失措，也不会只从两者中选取一个，而是别出心裁地化解两者的冲突，另外想出一个新点子，既包含两种想法的部分内涵，又更胜一筹。这套思考与整合的过程，称为「整合式思考」，而这种能力（不是高明的策略或完善的执行力），正是优秀的企业及其经营者的特色。
为了说明这个概念，我把重点放在与我深度对谈过的企业高阶主管鲍伯．杨（Bob Young）身上，他是Linux开放原始码软体最重要的发行厂商--红帽公司（Red Hat）的共同创办人，也曾担任红帽的执行长。在探讨这位带有传奇色彩的领导人，还有其他领导人的整合式思考模式时，我根据的是下列这个假设：整合式思考并不是与生俱来的，而是可以经由後天培养的能力。
1990年代中期，红帽公司面临两种成长方式，似乎必须从中二选一。当时，公司销售Linux的开放原始码套装软体，主要卖给一些电脑玩家，并定期整合来自无数独立开发商的最新升级版本。红帽公司面临如何让年销售额突破一百万美元之际，原本可以从软体业的两种基本商业模式中选择一个，但他们并没有这麽做。
第一个选择，是典型的专属软体模式（proprietary-software model），也就是只将作业软体卖给客户，而不卖原始码。这些公司投下大笔研发经费，小心翼翼保护他们的智慧财产，然後订定昂贵的售价，享受极高的获利率，因为顾客无法取得原始码，只能乖乖购买定期升级的产品。
另一个选择，就是所谓的自由软体模式（free-software model），这是许多小型电脑厂商采用的模式：供应商贩卖CD-ROM（唯读型光碟），内含软体和原始码。这些软体产品并非免费，而是以平价出售。每当供应商将独立开发商的许多升级版本整合成新套装软体时，就可以获利，只是利润微薄，营收不稳。而企业客户都希望买到标准化、能预期使用效果的产品，在面对他们不熟悉的Linux软体，以及那些各具特色的小型供应商时，都采取审慎的态度。
上述那两种模式他都不喜欢。高获利率的专属模式，不符合Linux与开放原始码运动的精神，即使有办法开发出专属版本的Linux软体也一样。但采用自由软体模式却意味着，业者必须将某个免费产品包装、分销到非主流市场，才能辛苦获得微薄的利润，这种做法短期内也许能创造合理的报酬，却无法持续维持有获利的成长。
为了解决这个策略上的两难困境，他结合自由软体模式的低产品价格策略，与专属软体模式的高利润服务，然後创造出新的商业模式，为Linux作业系统在企业界打开一个新市场。鲍伯．杨就是运用整合式思考，将这两个模式略作调整，以促进二者的整合。
自由软体一词有时会让人误解，因为英文里的「自由」和「免费」是同一个字，不过鲍伯．杨针对这点作了重大调整，他真的将软体免费送给使用者，但是经过重新包装，让大家在网路上免费下载，而不是以廉价却累赘的光碟来供应使用者。就这样，红帽公司摆脱了众多Linux套装软体的小型开发商，在规模和市场上都取得领先地位；红帽的主要产品从软体转为服务，也让行事谨慎的企业客户对红帽产生信心。
1999年，红帽公司股票上市，鲍伯．杨於交易首日成为亿万富翁。2000年，Linux在伺服器作业系统市场的占有率达到25％，而红帽公司在全球Linux系统市场上的占有率则超过50％。红帽公司持续成长，不像绝大多数网路新创事业迅速泡沫化。
鲍伯．杨为什麽能在两个都不讨喜的商业模式之间，看出新的选择？因为他运用了一项人类与生俱来却没有好好发展的特质，我们可以称之为「对立的思维」。
我们都拥有对立的思维，能让两种彼此冲突的想法处於「建设性的紧张状态」，利用这种紧张状态想出更好的新点子。要是我们的大脑一次只能思索一种想法，便无法善用对立思维来产生许多独到的见解了。
可惜的是，大家并不常运用这项能力，因为对立思维会让我们焦虑不安。大多数人都会规避复杂、模糊的事物，喜欢简单、明确的事物。为了应付这个令人头昏眼花的复杂世界，我们总是尽量化繁为简，渴望在定义明确的选项中作出明确的选择，决策之後事情就能告一段落。
基於这些理由，我们往往不知道如何处理两种完全对立、看似无法作比较的思考模式。我们当下的第一个反应，往往就是选定其中之一当作是「正确的」，那麽另一个就是「错误的」了；甚至，我们还会选边站，企图证明我们选择的模式胜过另一个。
但是，若能同时考虑两个对立的模式，从中寻找一些线索，有助於我们想出一个更好的模式；而当我们不经思索就否决其中一个模式时，就失去了同时考量两个对立模式的好处。我们强迫自己「二选一」时，就封杀了对立的思维，也就无法找到有创意的解决之道。
那麽，整合式思考究竟是怎麽进行的？整合式思考者又是如何在考量眼前选项後，创造出新的可行办法，而不只是将就原来那两个不尽如人意的选项？整合式思考必须经历四个彼此相关、又各自独立的步骤。这些步骤本身并不特别，每个人在思考某项决定时，也都会经过这些程序，但整合式思考者与众不同的地方，在於他们处理这些步骤的方式。
步骤1：抓出问题重点
第一步，就是找出你该纳入考量的因素。一般人的传统做法是尽量舍去，甚至一开始就不考虑某些因素。人们一向不喜欢处理复杂的事情，所以为了降低复杂的程度，我们会在思考某个问题时，先过滤掉一些明显的因素。
这麽做的另一个原因，则和大多数组织的架构有关。每个专责部门在考量值不值得时，都有各自狭隘的观点：像情绪因素，财务部门就不会认为它很重要；同样的，和组织行为有关的部门，也经常会忽视数量方面的问题；而主管为了奉行部门的规定，强迫员工要在限制的范围内考量问题，结果员工只考量一部分的因素，其实如果他们也注意其他相关因素，成果可能会更好。
步骤2：分析因果关系
作决策的第二步，是分析众多显着因素彼此的关连性。传统式思考者在分析因果关系时，习惯像在第一步骤时一样，采取狭隘的观点，所以最简单的做法，就是找出直线的因果关系，难怪企业界偏爱采用线性回归这个分析工具，来找出某些变数之间的关系。
当然还有其他工具可以用，但大多数主管会觉得那些工具比较难用，因而退避三舍。应该常有主管指责你不该把某个问题搞得更复杂吧，如果你辩称并不是要把事情变复杂，而是想看清问题的本质，上司就会要求你专心做好自己的工作就好了。於是，一个可能非常复杂的因果关系，就变成了A原因造成B结果的线性关系。
有时候，我们作出不好的决策，是因为我们把各个显着因素的因果关系弄错了。我们推论的方向也许是对的，却误判了重大的程度，例如：「规模扩大後，成本下降的速度比我当初预估的慢得多。」也可能是推论的方向错了，例如：「我以为我们雇用一批新的谘询人员後，就能提高服务客户的能力，但因为经验老道的谘询人员得花很多时间训练新进人员，还要补救新人犯下的错误，结果客服能力不升反降。」
就算是看起来很明显的因果关系，整合式思考者一样敢质疑它的正确性；而且，他们也勇於思索多面向和非线性的因果关系。举例来说，整合式思考者不会只想到：「那个竞争对手的削价做法会减损我们的获利。」而会认为：「我们的产品上市以後，让竞争对手非常紧张，所以才以削价来因应，这一来会减损我们的利润。」
步骤3：综观决策架构
掌握了显着因素间的因果关系後，就可以展开决策作业了。但，应该采取哪个决策呢？即使是「今天晚上要不要去看电影」这类简单的问题，也必须作好几个决定，起码要决定看哪部电影、去哪家戏院、选哪个场次，而决定的顺序也会影响决定的结果。比方说，如果你已经想好要及时赶回家，好让夜间还有其他计画的保母准时下班，你可能就没办法去看你喜欢的那部电影了。
如果你尝试要创造新的商业模式，影响决策的变数就会暴增，於是你便会有个冲动，想按照严谨的顺序，来考量相关的议题，还想把一个决策切割成几个部分，让不同团体（通常是公司的不同部门）分别去裁决。
结果最常见的情况是，没有人看出最高层次的关键问题，最後作出平庸的决策。假设当初鲍伯．杨把红帽公司原有软体产品的定价、更新、配销等问题，交给不同部门的主管去处理，再汇集他们各自提出的解决方案，形成整体策略。那麽是否还可能产生鲍伯．杨那套非常成功的新商业模式？似乎不太可能。
整合式思考者在考量决策时，不会先将一个问题化整为零，再用各个击破的方法一一解决，或者按特定顺序解决。他们会看到问题的整体架构，包括个别的部分如何组合成一个整体，一个决策如何影响另一个决策，而且能同时考量所有那些组成因素。
他们不会把那些因素打散，让别人分别处理，也不会暂时抛开某个因素，等其他项目都作成决定後再来考虑。这就像建筑师不会要求部属先分头设计出完美的浴室、客厅和厨房，还希望这几个房间最终能搭配得宜；企业主管也不会先把某样产品设计出来，才考虑制造成本。
步骤4：达成解决方案
经过上述三个步骤：抓出问题重点、分析因果关系、综观决策架构後，便会得到一个结论。我们常常会接受妥协取舍的情况，并没有太多怨言，因为那看来似乎是最好的选择。
我们会这麽想，是因为在我们进入第四步骤之前，由於渴望将事情简化，以致忽略了前三个步骤里的种种机会，无法找到新颖、有趣的方式来避免作出妥协取舍。传统式思考者既不抗拒了无新意的贫乏选项，也不排斥从糟糕的现成选项里，选用最不糟的一个，他们只会耸耸肩说：「我们还能怎麽办呢？」
但整合式思考者会说：「能做的事还有很多。」只要采取全方位的思考，舍弃片段式的思考，领导人就能运用创意，化解不同概念之间的冲突，进入决策过程。整合式思考者为了寻求解决方案而采取的一些做法，在外人看来似乎缺乏魄力，例如，延缓决策时间、指派几个团队更深入地重新检视问题、在最後关头想出某些新选项等。整合式思考者甚至不满意自己想出来的那些新选项，於是重头来过。不过，领导人必须拒绝作出取舍，也拒绝接受传统做法，才有可能得到满意的解决方案。
打破直线思考
整合式思考与传统式思考造成的结果极为不同：整合式思考能产生选项和新的解决方案，并带来无穷的可能性；传统式思考则会掩盖可能的解决之道，使人误以为有创意的解决方法根本不存在。运用整合式思考模式，会让人们精益求精；采用传统式思考模式，则会日益强化「人活着就是得作一些不讨喜的取舍」这个想法，令人意志消沈。传统式思考者和整合式思考者的基本分野是：前者倾向於接受现状，後者则乐於接受挑战，尝试改善现状。
既然整合式思考的好处多多，你一定会问：「如果我不是整合式思考者，学得会这种思考模式吗？」在费兹杰罗看来，唯有「智力高超」的人，才能在脑中同时处理两个对立的构想，而仍能如常运作；但我认为运用对立思维的能力，并非少数人独有的天赋。
我比较赞同19世纪美国地质学家暨威斯康辛大学校长汤玛斯．钱柏林（Thomas C. Chamberlin）的看法，一百多年前，他曾在《科学》杂志（Science）撰文，提出「多重工作假设」（multiple working hypotheses）概念，他建议用这个新概念来改进当时学界最常采用的研究方法：经由尝试与错误的过程，证明某个单一假设是对是错。
钱柏林认为，他提议的方法能为科学现象提供比较精确的解释，因为这个方法考虑到「若干因素的共同作用，那些因素会依不同比例组合而产生不同结果」。
钱柏林承认这种研究方法会对人的认知造成挑战，但他认为，这个新方法「培养出来的思考习惯，就和这个方法本身一样，都是多元化的，我们可以称之为平行思考或复合思考，我们脑中的思维并非单纯地一个接一个以线性的方式出现……而是能够同时由不同观点来观照一切。」
我也相信整合式思考是人人都可以培养的「思考习惯」，有了这种习惯，我们就能找出其他思考模式无法发现的解决之道。首先，我们得让更多人知道整合式思考这个概念，然後逐步在商学院教授这种思考模式，我和同事目前已经在传授这种方法。总有一天，不管是不是刻意培养整合式思考模式，这种能力都不再只是藏在少数人脑袋中的天赋。